Kunt u de situatie voor en na het project beschrijven?

Olivier Labie: In de vroegere structuur had de FOD Financiën 455 sites verdeeld over 196 gemeenten in heel het land. De ontwikkeling van nieuwe werkmethoden, van een nieuwe structuur en van een nieuwe organisatie hebben geleid tot een centralisering van de diensten waarbij tussen juli 2014 (begin van de reorganisatie) en september 2016 (einde van de reorganisatie) tientallen gebouwen worden verlaten.

Zo is de FOD Financiën geëvolueerd van 455 sites in 2010 naar 232 sites eind december 2015. In 2015 zelf werden 49 gebouwen verlaten. Dat betekende voor ons 18.042 verhuisbewegingen van medewerkers, en duizenden m³ dossiers en archieven die moesten worden verplaatst. De vermindering van het aantal gebouwen hangt ook samen met de centralisering in enkele gemeenten. Zo hebben we in Luik 9 gebouwen verlaten en kwamen vele medewerkers samen in een nieuw, modern torengebouw.

Door de centralisering van verscheidene diensten zal op middellange termijn (2018) het vastgoedbestand van de FOD Financiën worden teruggebracht tot 174 gebouwen, verdeeld over 88 gemeenten.

Wat zijn de belangrijkste succesfactoren van het project?

Olivier Labie: De succesfactoren van het project zijn een goede voorbereiding en de nauwgezette opvolging ervan.

Wij hebben in eerste instantie de tijd genomen om op basis van verschillende scenario’s en hypothesen het werkvolume goed in te schatten. Daarbij speelden tal van onbekende factoren een belangrijke rol zoals de keuze van de nieuwe werkplaats die de medewerkers moesten maken en de manier waarop de diensten zouden worden geoperationaliseerd.

Vervolgens hebben we de verhuisprocedures opgesteld om alle actoren de gelegenheid te geven om precies te weten wat er van hen werd verwacht.

De outsourcing aan verhuisfirma’s werd goed voorbereid door het opmaken van een flexibele overheidsopdracht¹, waardoor het mogelijk was om soepel te kunnen reageren op de verschillende in aanmerking te nemen reorganisatiescenario’s. Ook de lokale logistieke teams hebben hun steentje bijgedragen aan de talrijke verhuisbewegingen zodat de totale kost ervan kon worden gedrukt.

Wij hebben een coördinatiegroep opgericht samengesteld uit afgevaardigden van de algemene administraties en van de stafdiensten Logistiek, ICT, P&O, Beleidsexpertise en -ondersteuning en Strategische Coördinatie en Communicatie. Met deze groep hebben we aandachtig geluisterd naar de betrokken interne klanten: die konden er terecht met al hun vragen, problemen en bezorgdheden. Maandelijks brachten wij aan het Directiecomité verslag uit over alle obstakels en risico’s. Dat Directiecomité gaf hierbij blijk van veel inzet: het aanvaardde sommige risico’s en kon ook vele obstakels deblokkeren.

Wat zijn de bereikte en verwachte resultaten?

Olivier Labie: In 2015 vonden meer dan 18.000 bewegingen plaats maar het is nog niet gedaan. Tijdens de periode van september 2014 tot september 2016 zouden we gemakkelijk aan 30.000 bewegingen moeten geraken.  Dat is bijna twee keer zoveel dan wat er in de eerste scenario’s was gepland. Dat kan worden verklaard door het feit dat de planning van de reorganisatie verschillende keren moest worden gewijzigd: in afwachting van hun definitieve verhuizing moesten sommige medewerkers immers voorlopig worden verhuisd om plaats te maken voor diensten die werden gehuisvest in de zone waar zij gevestigd waren. Daardoor kon het zijn dat eenzelfde persoon verscheidene keren moest verhuizen.

Wat is de invloed op de partners en de burgers?

Olivier Labie: Burgers en sommige partners worden door de reorganisatie getroffen omdat het aantal kantoren (en de aanwezigheid in de gemeenten) is verminderd. Sommige burgers moeten zich daardoor verder verplaatsen om een kantoor van de FOD Financiën te bereiken. Daartegenover staat dat de FOD Financiën meer en meer onlinediensten aanbiedt. Bovendien is het zo dat door de hergroepering van de diensten de burger voortaan in een en hetzelfde gebouw de meeste diensten van Financiën vindt. Dat leidt uiteindelijk tot tijdswinst en een betere dienstverlening. De centralisering heeft er ook toe geleid dat er meer front offices kwamen waar de burger beter kan worden geholpen. De gebouwen waarin de diensten werden gecentraliseerd bieden ook nog andere voordelen: nabijheid van het openbaar vervoer, een meer professionele onthaalinfrastructuur, een betere beveiliging …

Wat zijn de voordelen voor de organisatie op lange termijn?

Olivier Labie: Het centraliseren van onze diensten leidt tot een betere informatie-uitwisseling onder de medewerkers en de diensten van de FOD Financiën. De keuze van de gebouwen waarin de diensten werden gehergroepeerd is gebaseerd op verschillende criteria zoals het werkvolume (bv. het aantal dossiers). Vanuit logistiek oogpunt werd die keuze onder meer bepaald door de toestand van het gebouw, de duur van de huurovereenkomst en de energiepeil.  Aangezien de werkingskosten sinds verscheidene jaren onder druk staan, mocht ook het begrotingsaspect niet uit het oog worden verloren. Elke centralisering zorgt immers voor besparingen op het vlak van huur, verwarming, water, elektriciteit, schoonmaak, onderhoudscontracten …